Room for Confusion

“Ik weet dat ons aanbod niet helemaal meer voldoet, maar ik ben er nog niet uit waarmee we nu moeten stoppen en hoe we de nieuwe formule echt vorm gaan geven. Het geloof in de nieuwe aanpak is nog flinterdun binnen de organisatie.” Een MKB-ondernemer zoekt onze ondersteuning om de juiste keuzes te maken. We zetten onze methodieken in om de informatie en onderbouwing te verschaffen. Daarmee wordt de betrokkenheid en commitment van het Management Team bereikt voor het inzetten van de benodigde verandering.

De ondernemer bevindt zich in de ‘Room of Confusion’. Het voelt als een oncomfortabele plek, met veel onzekerheden, verwarring en een gevoel in chaos te verkeren. De ondernemer probeert de puzzel over de juiste weg te complementeren, maar er ontbreekt nog veel informatie. Wanneer hij te lang op deze plek blijft, is de kans aanwezig om in de ‘Pit of Paralysis’ te vallen. De onzekerheid verlamt en de ondernemer en zijn onderneming komen niet meer van hun plek. Aan de andere kant is de ‘Wrong Direction Door’. Dat is de richting die gekozen kan worden op basis van onvolledige informatie of geruchten.

Heeft de ondernemer de juiste informatie, en is de lijn die hij moet volgen helder geworden, dan verlaat hij de kamer vol verwarring en stapt hij de ‘Room of Renewal’ binnen. Met nieuwe energie en richting kan de onderneming verder naar het volgende plateau in de groei van het bedrijf.

Heeft u voldoende en de voor u juiste informatie om de benodigde veranderingen in te zetten?

–

De emotionele aspecten van veranderingen kunnen we zien als het doorlopen van vier kamers, ‘The four rooms of Change’ . Een theorie die vooral bekend is vanuit de psychologie en waarin aan de vier stadia (kamers)wordt gerefereerd die mensen bij een verandering doorlopen. De komende weken willen we graag samen met u reflecteren waarom u als MKB ondernemer met uw activiteiten niet als vanzelf naar het volgende niveau groeit.

Lees ook de vorige blogs uit deze serie – ‘Push Through the Plateau’, ‘Room for Contentment’ en ‘Room for Denial’.

2 millimeter

“We hebben bijna alles goed gedaan en toch hebben we de opdracht niet gekregen”, de teleurstelling is bijna voelbaar in ons gesprek met een MKB ondernemer.

Het is duidelijk dat iets goed doen niet meer voldoende is. Sterker nog het is vaak niet meer voldoende om iets geweldig te doen. De Amerikanen zetten dit onderscheid nog sterker neer met de krachttermen; Good en Excellent.  Wij als Nederlanders zijn wat nuchterder, maar wat is nu het verschil tussen Good en Excellent.

Good is not enough

Het zijn binnen een bedrijf en in de relatie met klanten vaak de kleine en eenvoudige zaken die het verschil tussen Good en Excellent bepalen. Als je als piloot bij de start 2mm van je koers afwijkt, beland je uiteindelijk kilometers verwijderd van het doel dat je wil bereiken. De golfspeler die bij de afslag 2mm afwijkt van de ideale swing weet dat een ‘birdy’ lastig gaat worden. Het verschil tussen een heel goede chef-kok en een ‘Michelin Ster’ chef is 2mm.

Het zijn die 2mm inzichten die het verschil maken. Zorg ervoor dat je in contact komt met die personen die weten wat excellent is, hoe het er uit ziet en wat je daarvoor als MKB-ondernemer moet doen. Zelfs het scherpste mes slijpt zichzelf niet.

Wat bepaalt voor u het verschil tussen Good en Excellent ?

Open Innovation gone bad

“Het lijkt wel alsof iedereen ineens dollartekens in zijn ogen heeft gekregen”, met enige stemverheffing maakt onze klant, een MKB ondernemer, het duidelijk dat de situatie hem niet aanstaat. We zijn actief betrokken in een samenwerkingsproject tussen meerdere bedrijven.

Na een intensieve periode van onderzoek en gezamenlijke ontwikkeling is het duidelijk geworden dat er een grote potentie blootgelegd is. Als het werkelijk allemaal waarheid wordt, dan zal het voor alle partners meer dan lonend zijn geweest om hun kennis en kunde in te brengen.

Terugkijkend zou je het een ‘Open Innovatie’ project kunnen noemen. Het basisidee was sterk. De kennis en kunde werden door alle partners aangedragen, zonder daar direct voor betaald te worden. De ontbrekende kennis werd bij externe partijen gezocht zodat het totaalplaatje compleet werd.

Ondertussen zijn de partners allemaal samen al meer dan een jaar aan de slag om de haalbaarheid te testen en te beproeven. Het moment om naar de markt te gaan komt dichterbij. De spanningen en onderlinge discussies nemen daarmee ook exponentieel toe. De initiële afspraken, intenties en verwachtingen zijn niet helder vastgelegd en dat begint zich in deze fase te wreken. Het gezamenlijke belang wordt uit het oog verloren en vervangen door individuele acties om alsnog de waardering te krijgen voor datgene wat ingebracht is.

De afzonderlijke partijen ontwikkelen een angst, de angst dat men iets zou kunnen gaan missen. Deze angst werkt verlammend en duwt het gezamenlijke doel verder weg en daarmee ook de individuele doelen.

Onder welke condities en voor hoe lang bent u bereid om in een innovatieproject uw eigen belang ondergeschikt te maken aan het gezamenlijke belang ?

Room for Denial

“Op het moment gaat het wat minder, we hebben minder orders, maar dat kennen we nog wel uit het verleden. Het lost zich altijd wel weer op.” Deze opmerkingen kwamen van een MKB-ondernemer die ons, maar vooral zichzelf ervan probeerde te overtuigen dat de orderafname geen probleem was.

Deze ondernemer bevindt zich in de ‘Room of Denial’. Hij kijkt vooral naar prestaties uit het verleden en probeert zichzelf er van te overtuigen dat er geen probleem is. Het gedrag valt te typeren als dat van een ‘irrationele optimist’. Vernieuwing is vooral een ergernis. Wanneer er geen geschikte katalysator voor vernieuwing gevonden wordt, dreigt hij zelfs uit deze toestand te vallen, naar de ‘Dungeon of Despair’. Een plek waar de realiteit steeds verder ontkend wordt, het oude wordt niet losgelaten, een verandering niet aangegaan. Alsof je in een ruimte waarin iedereen met een computer werkt, nog achter je typemachine zit.

Realiseert de ondernemer zich echter dat het oude niet meer voldoet, en het nieuwe is er nog niet, dan verlaat hij de ‘Room of Denial’ en stapt hij de ‘Room of Confusion’ in.

Vertrouwt u nog steeds op prestaties uit het verleden?

–

De emotionele aspecten van veranderingen kunnen we zien als het doorlopen van vier kamers, ‘The four rooms of Change’ . Een theorie (ontwikkeld door Claes Janssen)  die vooral bekend is vanuit de psychologie en waarin aan de vier stadia (kamers)wordt gerefereerd die mensen bij een verandering doorlopen. De komende weken willen we graag samen met u reflecteren waarom u als MKB ondernemer met uw activiteiten niet als vanzelf naar het volgende niveau groeit.

Lees ook de vorige blogs uit deze serie – ‘Push Through the Plateau’ en ‘Room for Contentment‘.

Eigen agenda

“Hij voldeed aan alle kwalificaties.” Vaak is wel duidelijk waarom u, als MKB ondernemer, voor dit nieuw personeelslid gekozen heeft. Maar weet u ook waarom hij voor uw bedrijf gekozen heeft? Komt hij hier voor de agenda van het bedrijf of voor zijn eigen agenda?

Kiezen voor een bedrijf is een keuze van beide zijden. En dat wordt nog wel eens vergeten. Binnen innovatieve MKB bedrijven valt al snel op of een personeelslid zich drukt, en is verschuilen bijna onmogelijk. Voor een MKB-ondernemer wordt op dat moment het verschil tussen een werknemer en een medewerker meteen helder.

Werknemers willen op vakantie als het druk begint te worden. Ze willen opslag als de crisis aanbreekt. Ze willen een leaseauto waar de kinderen in kunnen. Ze willen parttime werken. ATV-dagen. Een betere bureaustoel. Zonwering. Dure koffie. Buiten een sigaretje roken.

Ons advies: neem nooit werknemers aan. Kies voor medewerkers. Die werken zoals het woord al aangeeft, ‘mee’. Die bouwen mee. Die beslissen mee. Die delen mee.

Werknemers nemen. Medewerkers werken.

Kiest u uw medewerker of wordt u gekozen door een werknemer ?

 

(bron: Werknemers nemen. Medewerkers werken. Kees Zegers, Startkapitaal)

Room for Contentment

“If it’s not broke, don’t fix it”, wordt ons toevertrouwd door een tevreden MKB-ondernemer. “Alles loopt eigenlijk best goed”. Er is duidelijk weinig behoefte aan verandering of aanpassing binnen het bedrijf aanwezig.

Er is een hoge mate van tevredenheid voelbaar. Vaak is er het nodige aan vooraf gegaan om dit niveau te bereiken, maar het is de ondernemer en zijn team gelukt om het voor elkaar te krijgen. Dit is de toestand waarin het bedrijf zich bevindt wanneer het gevoel dat je succesvol opereert overheerst. Verandering is niet nodig, er wordt althans geen urgentie tot verandering gevoeld. We groeien zonder twijfel verder naar het volgende niveau is de heersende consensus.

Voor veel ondernemers en bedrijven is de Room of Contentment een geweldige plaats om te zijn; er zit echter een stevig risico aan vast. Verblijf je te lang op deze plek, genietend van het succes, dan is de kans op verdere groei klein en kan de verandering je opeens opgedrongen worden. Een verandering in de markt, het wegvallen van een dragende klant, een onverwachte wending in regeringsbeleid of een dreigende economische crisis zijn verschillende factoren waar je als ondernemer en management team mee aan de slag zult moeten. Het gevoel van urgentie wordt je dan opgedrongen. En voor je het weet stap je in de volgende kamer: ‘Room of Denial’.

Wordt het tijd om binnen uw bedrijf de ‘Sense of Urgency’ op te roepen?
–
De emotionele aspecten van veranderingen kunnen we zien als het doorlopen van vier kamers, ‘The four rooms of Change’ . Een theorie (ontwikkeld door Claes Janssen)  die vooral bekend is vanuit de psychologie en waarin aan de vier stadia (kamers)wordt gerefereerd die mensen bij een verandering doorlopen. De komende weken willen we graag samen met u reflecteren waarom u als MKB ondernemer met uw activiteiten niet als vanzelf naar het volgende niveau groeit.

Lees ook de vorige blog uit deze serie – ‘Push Through the Plateau’.

Push Through the Plateau

We werden gebeld door een MKB-ondernemer. Hij vroeg ons om met hem te sparren en een ‘diagnose’ te stellen waar zijn onderneming volgens ons staat. Hij vertelt ons het volgende, “We verschillen binnen ons bedrijf momenteel nogal van mening. Persoonlijk heb ik sterk het gevoel dat er wat moet gaan gebeuren. Onze operations man is er echter van overtuigd dat we helemaal niets hoeven te doen, volgens hem loopt alles nu goed. En onze commerciële man blijft maar over de ondernemersprijs praten die we recent behaald hebben. Hij geeft echter wel aan dat het niet helemaal gaat zoals verwacht, maar zegt dat het verleden bewezen heeft, dat we er altijd wel weer bovenop komen”.

De ondernemer schetst ons een beeld van een Management Team waarbinnen de meningen over de huidige stand van zaken nogal verschillen. Het bedrijf lijkt niet meer vanzelf verder te gaan. Het is alsof het op een plateau tot stilstand is gekomen.

Het Management Team heeft hulp nodig om op basis van feiten helder te krijgen wat de huidige status is. Er is geen gezamenlijk perspectief en het gevoel van urgentie om tot verandering te komen ontbreekt.

Met een heldere visie is het bedrijf op een plateau aangekomen. Voor de trekkers in het bedrijf, was de reis en zijn doel helder. Hun visie en leiderschap heeft het waargemaakt. Het kamp is opgeslagen en iedereen houdt zich bezig met zijn eigen zaken. Maar dit is niet het einde van de reis. Sommigen voelen al dat het bedrijf verder moet en dat er een verandering ingezet moet worden.

Heeft uw bedrijf een plateau bereikt en staat u al klaar om naar het volgende niveau te trekken?

—

De emotionele aspecten van veranderingen kunnen we zien als het doorlopen van vier kamers, ‘The four rooms of Change’ . De komende weken willen we graag samen met u die kamers doorlopen. De kamers zijn een hulpmiddel om te analyseren waar u staat in de ontwikkeling van uw bedrijf. Zeker in 2012 gaat deze tool u helpen om door uw huidige plateau te breken.

‘The four rooms of Change’ is een theorie ontwikkeld door Claes Janssen. Een theorie die vooral bekend is in de psychologie en de vier stadia (kamers) beschrijft die mensen bij een verandering doorlopen. Deze theorie is voor het bedrijfsleven verder aangepast en kan u en uw management team ondersteunen bij het succesvol uitvoeren van strategie, business development en innovatietrajecten.

Schrikkeljaar

 

“Het gaat een woelig jaar worden”.

Onder innovatieve MKB ondernemers lijkt er geen misverstand te bestaan over hun verwachtingen voor 2012. Het gaat een uitdagend jaar worden op vele fronten.

Graag zijn wij er in 2012 weer voor u als klankbord voor vraagstukken op het gebied van
Strategie | Business Development | Financiering

Het team van Chematronics wenst u een energiek en voorspoedig 2012.

 

Bezinning

“Het is goed om even stil te staan”.

Bovenstaande uitspraak kregen we tijdens de Kerstborrels regelmatig te horen. De eindejaarsrun was voor velen van u intens. Onze klanten en relaties, innovatieve MKB ondernemers, kijken uit naar de vaak enigszins rustigere periode tussen Kerstmis en Nieuwjaar.

Graag wensen wij u, namens het team van Chematronics, fijne feestdagen en de tijd en ruimte om even bij te tanken en te bezinnen.

Effectuation: ‘Crazy Quilt’

“We gaan het gewoon proberen”. Onze klant, een MKB-ondernemer, had het niet eenvoudiger kunnen zeggen. In de opzet van een nieuw productiesysteem zijn er veel overwegingen te maken om de ideale samenwerkingspartners te vinden. De ondernemer koos ervoor om niet eindeloos te zoeken naar die ene partner die aan al zijn vereisten zou gaan voldoen.

In de huidige complexe industriële omgeving kan de MKB-ondernemer niet alles meer alleen. Hij heeft partners nodig om zijn toegang te verbreden naar kennis, kunde en netwerken.

Zonder het zich te realiseren hanteerde deze ondernemer het ‘Crazy Quilt’ principe (een quilt is een lappendeken). Dit principe stelt centraal dat je moet samenwerken met anderen die in een bepaald zakelijk idee geloven. Ieder voor zich investeert niet meer dan hij of zij zich kan veroorloven. Ieder draagt bij aan het grotere geheel, waardoor veel verschillende vaardigheden en netwerken beschikbaar komen.

In dialoog met de mogelijke partners voor het realiseren van het productiesysteem werden de kaarten vroegtijdig open op tafel gelegd. Daarna kon het aftasten beginnen tot het aangaan van allianties en concrete samenwerkingen te komen. Bij elke nieuwe uitdaging  werd het proces herhaald. Hierdoor ontstond niet een rechtstreekse weg van A naar B. Het pad werd ter plekke bepaald door hem te bewandelen en telkens weer een stap te zetten in de richting van het doel.

De kunst om nieuwe partnerrelaties te creëren is de basis van een Crazy Quilt. Partners zijn een bron van nieuwe middelen en nieuwe ideeën, een manier om risico’s te delen en nieuwe mogelijkheden te creëren. Het loont om meer oog te hebben voor partners dan voor concurrenten. Creëer de toekomst met partners die zich zelf selecteren. Partners die bereid zijn ook middelen in te brengen en risico te nemen. Zonder werkelijke bijdrage is een interesse van een partner niets waard.

Durft u uw kaarten open op tafel te leggen om samen het pad te ontdekken ?

—

Effectuation: ‘Niet de toekomt voorspellen, maar hem beheersen. Onverwachte gebeurtenissen zijn geen bedreiging maar een kans‘.

Deze blog is onderdeel van een serie van vijf, waarin de principes van Effectuation worden toegelicht vanuit de praktijk van de MKB-ondernemer. Effectuation biedt een set van principes die ondersteunen bij het nemen van beslissingen. Het zijn de principes die succesvolle ondernemers toepassen in situaties van onzekerheid. Effectuation principes verschaffen de ondernemer het inzicht om beter om te gaan met omgevingen met een hogere mate van onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Ze bevatten de logica van de ervaren ondernemer.

Link naar vorige blogs over Effectuation:  ‘Bird in Hand’, ‘Affordable Loss’ en ‘Lemonade’. Plus een animatie waarin de principes van Effectuation op eenvoudige wijze worden toegelicht.

De volgende blog met als onderwerp Effectuation zal dieper ingaan op het ‘Pilot in the Plane’ principe.