motorschades“Er worden hier geen beslissingen genomen, we zeggen alleen maar dat we iets zullen doen.” Het komen tot gedragen beslissingen is duidelijk een punt van frustratie van deze MKB ondernemer.

Zeker tijdens de start en in de eerste jaren was het nog eenvoudig. Een beperkt aantal medewerkers, korte lijnen en directe contacten met de klanten, een overzichtelijk product portfolio en slechts enkele leveranciers droegen daar aanzienlijk aan bij.

Maar toen ging de organisatie groeien: meer mensen, meer producten, meer klanten, meer toeleveranciers, minder transparantie en meer complexiteit. De organisatie belandt daarmee in een nieuwe fase. Een fase waarin er één aspect is wat door de complexiteit veranderd is: het nemen van beslissingen.

Het nemen van beslissingen in een complexe organisatie is stukken lastiger. Het even naar elkaar toe lopen en in de afstemming een instant beslissing nemen op basis van je instinct is dan helaas voorbij.

Toch moeten er juist in een groeiende en complexere organisatie meer beslissingen genomen worden. Een nieuwe structuur voor het nemen en doorvoeren van beslissingen is vereist. Dat is zeker niet onmogelijk maar het doorvoeren van de vereiste veranderingen start met de onderkenning dat je ‘beslissingsmotor’ is vastgelopen.

Heeft uw organisatie ook zand in zijn ‘beslissingsmotor’ gekregen?

 

biertje“We moeten nog wel samen een biertje kunnen drinken”

Ondernemer en investeerder kennen elkaar al lang en hebben duidelijk een goede persoonlijke relatie. Dat maakt het ook lastig om samen tot een goede deal te komen. Immers, ook de minder leuke zaken gaan in de toekomst aan de orde komen. Dat betekent dat die ook tijdens de onderhandelingen op tafel moeten komen.

Door op de juiste manier ratio en relatie van elkaar te scheiden in de onderhandelingen, kunt u als ondernemer tot toekomstbestendige afspraken komen met de investeerder. Toekomstbestendig zodat voor iedereen helder is wat er afgesproken is en, belangrijker nog, wat er bedoeld was.

Op die manier kunt u ook nog een biertje drinken samen als het toch allemaal tegen blijkt te vallen.

Kunt u straks ook nog rustig op hetzelfde terras gaan zitten als uw investeerder?

 

big fish“Het voelt niet goed om ons te beperken tot die enkele doelgroep”. De MKB ondernemer is duidelijk bang om een keuze te maken voor een specifieke markt. “Kiezen is verliezen” horen we hem nog zeggen.

Maar waarom zou jezelf tot een ‘kleine’ marktfocus beperken als je ook voor de volledige breedte kan gaan? Waarom is het een goed idee om een focus markt te kiezen die als ‘te klein’ aanvoelt?

Met andere woorden waarom wil je ‘de grote vis’ in ‘de kleine vijver’ zijn?

Het is vaak eenvoudiger om de vijver kleiner te maken dan de vis groter. Het is eenvoudiger om jezelf een nieuw doel te geven of een andere focus te kiezen dan om je product en dienstenaanbod significant aan te passen.

Om op een andere wijze te groeien dan via ‘mond-op-mond reclame’ is het nodig om op te vallen. In een kleine vijver is het eenvoudiger om het verschil te maken en daarmee opdrachten binnen te halen en op te vallen. ‘Als je met je staart slaat dan voelt iedereen in je vijver het’.

Als je in teveel verschillende vijvers actief bent doordat je in teveel zaken goed wilt zijn, dan is de kans groot dat je niet de waardering oogst, maar juist meer verwarring zaait.

Wat houdt u tegen om ‘de grote vis’ in uw ‘kleine vijver’ te zijn?

 

groeipotentieel“De Value Proposition is wel op orde, maar hoe ziet jullie Growth Proposition eruit”.

De investeerder was meer dan te spreken over de waardepropositie die op tafel lag. De onderscheidende positionering sloot goed aan bij de analyse van de behoeften van de doelgroep en leverde daarmee de vereiste waarde.

Maar ‘the proof of the pudding is in the eating’, met andere woorden het bewijs moet in de markt geleverd worden. Waarom resoneert je niche? Waarom ben je in staat om de wel of niet bewust gekozen doelgroep aan te spreken? Wat is de werkelijke pijn?

Een investeerder is in eerste instantie kritisch op jouzelf als ondernemer en je waardepropositie. Maar zodra dat helder is verschuift zijn aandacht naar de groeipropositie. Ben je in staat om het groeipotentieel te valideren? Dat geeft de echte waarde.

Hoe staat het met uw groeipropositie?

 

koffie (1)“Ik vind koffie wel lekker..”.

We zijn in gesprek over innovatie en de soms vreemde en opmerkelijke aanleidingen waarop ondernemers tot innovatie komen. Een voor jou branchevreemde activiteit in de koffiebranche opstarten omdat je ‘koffie wel lekker vindt’ roept fronsende wenkbrauwen op. Wat was dan de echte aanleiding: een idee, een nieuwe technologie, een concrete klantenbehoefte of toch een kleine bevlieging?

Hoe maak je de juiste keuzes voor nieuwe markten,nieuwe diensten of producten?

Ondernemers maken vaak keuzes vanuit hun onderbuik, vanuit hun eigen smaak. Er wordt daarbij niet altijd gekeken of er verwantschap is met de al gevoerde producten. Of rekening gehouden met een markt, die gemakkelijk bediend kan worden, omdat het op de markt lijkt, die je al bestrijkt.

Uit onderzoek blijkt dat 80% van de innovatieprojecten de markt niet haalt. De weg naar succes gaat door een gebied met drijfzand. Als het niet het gebrek aan tijd is, of aan geld en middelen dan loopt het vaak mis op een misperceptie van wat de klant werkelijk wil. De ‘unmet needs’  van uw klanten zijn vaak niet datgene wat ze u maar al te graag vertellen.

Hoe bepaalt u de route naar een succesvolle businesscase?

 

broken-windows“Bij vergaderingen komt iedereen later binnensjokken, waardoor we nooit op tijd beginnen”, stelt de MKB ondernemer. De regels zijn gezet maar de discipline om ze te handhaven lijkt te ontbreken.

Als je een gebroken raam niet repareert, zullen al snel de volgende ramen sneuvelen. Hierdoor kan een kettingreactie ontstaan: van kleine naar grote onregelmatigheden. De ‘broken window’ theorie in een notendop.

Deze theorie stelt dat tekenen van rotzooi ervoor zorgen dat mensen ander, vaak ongewenst, gedrag gaan vertonen. Mensen zijn sociale dieren en om er achter te komen wat gewenst gedrag is in een bepaalde omgeving, kijken we naar het gedrag van anderen. Als anderen afwezig zijn, kijken we naar clues in onze omgeving die ons een indruk geven van wat voor gedrag getolereerd is, de sociale norm binnen je bedrijf. Als er dus een gebroken raam is en niemand doet er wat aan, dan is dat blijkbaar getolereerd in die context en ‘mag’ je dus een ander raam ingooien.

Iedereen op elk niveau in je organisatie dient scherp te zijn op het detecteren van afwijkingen van de standaard. Daar dient gedisciplineerd, adequaat en consistent op gereageerd te worden. En dat is moeilijk. Het betekent dat je op elk niveau van de organisatie dient te begrijpen wat de standaard is en wat het belang ervan eigenlijk is. En het betekent een ongekende discipline in de uitvoering van je eigen rol als voorbeeld en leider.

Gooit u uw eigen ruiten wel eens in door uzelf niet aan uw eigen norm te houden?

 

mensen in modder“We zijn klaar om op te schalen”.

Hoe zorg je ervoor dat de overtuigingen en alles waar je voor staat als ondernemer overeind blijven als je gaat opschalen naar meer mensen, meer locaties en meer klanten. Dat is ‘the problem of more’.

Het succes van een onderneming wordt mede bepaald door de mate waarin deze is op te schalen. Het behouden en verbeteren van de doeltreffendheid is een uitdaging zodra er meer werknemers, klanten en locaties bij komen. Schaalvergroting brengt namelijk een risico met zich mee.

Bij opschalen zijn de overeenkomsten in de uitvoering tussen opschalende bedrijven belangrijker dan de mogelijke verschillen. De keuzes, principes en richtlijnen, die ondernemers kunnen helpen om op te schalen zonder in problemen te komen, zijn hieruit af te leiden.

Zelfs de beste ondernemers en hun teams krijgen te maken met tegenslagen en verkeerde inschattingen. Het is niet vreemd dat opschalen dan al snel voelt alsof je tot je knieën door een modderpoel aan het schuiven bent.

Zoekt u de vaste grond onder uw voeten bij het opschalen?